国能江西工程技术有限公司：创新机制激活力 深化改革谋发展

国家能源集团江西公司纵深推进内部区域化改革，成立国能江西工程技术有限公司，通过专业化、平台化优势，为江西公司压降外委成本4000多万元，承担消纳国能九江公司、万安电厂转入人员薪酬成本4500万元，有力推动江西公司质量变革、效率变革和动力变革，提升企业专业化水平和核心竞争力。

谋篇布局优化顶层设计

为确保改革工作顺利推进，成立新公司前期筹备工作组，确立“业务驱动、人岗适宜、有效激励、价值创造”原则，建立周报工作机制，及时加强与江西公司职能部门、国能九江公司、万安电厂等单位协同，确保各项业务有序衔接、平稳过渡；聚焦“打造区域内发电机组和新能源检修运维、对外供热开发建设运营、固废统收统销、综合能源服务开发、培训基地建设等专业化队伍和平台”目标，着力打造区域内具有品牌影响力的专业化管理队伍和平台，最大限度用好用活内部人力资源，切实提升保障支撑主业和价值创造的能力；针对改革中的人员、业务、资产、管理体系整合融合等难点工作，组织召开各层级座谈会，宣贯、引导员工进一步提高认识。

精准施策推动深化改革

按照“精简、高效、协同”的原则，科学合理搭建定岗、定员、定职位职级体系，机关部门人员编制不超过10%，M类管理人员全员竞聘上岗，其它一般岗位人员按照“人随业务走”原则，由业务整合部门成建制接管，实行岗位平移或竞聘上岗，确保精简高效，生产经营秩序平稳过渡；坚持业务驱动，优化人资整合，依据“专业保留则人员保留、业务回归则人员回归”的边界条件，明确职责分工、厘清业务界面，推进资产划转，确保产权清晰，成建制接受330人；制定任人唯贤、育用并重的人事管理制度，加强三支队伍培养，发挥劳模、首席师、青年英才等技术领军人才优势，深入实施青年素养提升工程，打造青年科技人才培养新基地；建立动态均衡、酬应其值、激励有效的薪酬激励体系，推进项目部经理任期制和契约化管理，深化“岗位价值+经营业绩+绩效考核”的薪酬分配体系，生产一线、生产辅助、服务类岗位收入分配比例达到2:1.5:1，实现工资与效益同向联动。

三化发展突出价值创造

聚焦主营板块，实施专业化、规模化、多元化发展，全力打造一流综合能源服务专业化平台，推动“双碳”目标落实落地。公司组建后，第一时间取得电力工程施工总承包二级、安全生产许可证、承装（修、试）电力设施许可四级等关键资质，为依法合规承接工程施工、检修运维业务奠定基础；灵活调配项目部人员，依靠自身力量，高质量完成国能九江#5、#7机组C级检修任务，助力神华九江、国能九江机组实现全年“零非停”目标；联合地方政府组建湖口综能、九江新能源供热平台公司，全面接管濂溪区华电特许经营权业务，全力推进供热市场开拓；加大与湖口县委县政府的沟通对接，大力发展湖口县金沙湾园区新客户，新增用汽企业26家，湖口综能公司供热量同比增长55.97%，湖口供热二阶段管网运行管损从12.63%下降到6%左右，有效提升湖口供热项目经济效益；利用星河酒店以及相关闲置场地成立江西公司培训中心，经过不懈努力，该中心“电厂安全环保技术培训”业务纳入集团公司内部专业化单位名录，火电仿真培训基地通过中电联复审授牌及集团公司职业技能鉴定站评审，全年承办各类培训会议57场次，接待学员2874人次，彻底扭转星河酒店经营连续亏损的不利局面。（胡常青） 

（责编：汪翠萍）