山东能源柴里煤矿：一张内部协同的合格答卷

“上半年通过工作面安撤、电力交易、技改工程等事项协同金额1526.16万元，实现创效51.09万元。”山东能源枣矿集团柴里煤矿运营管理中心主任李守民在矿上半年经营分析会上说。

上半年，柴里煤矿紧紧围绕贯彻落实山东能源、枣矿集团协同管理工作部署，建立共商、共建、共协同常态化运行机制，锚定上半年各项任务目标，为矿井内部业务协同高质量发展赋能增效，开辟了老矿“内部协同”发展“新赛道”。

柴里煤矿在枣矿集团协同管理文件下发后，第一时间组织召开专题会议，成立协同管理办公室，对矿井主业需求和非煤产业供应业务范围及能力进行研究并制定年度协同目标；从管理层和操作层的协同管理运行状态、运行质效、实效考核三个维度研究制定协同工作实施方案和考核标准及奖惩细则。

“我们在顶层设计上规划项目立项、制度落实、流程管理等各个环节、关键点，规范工作原则，逐渐固化形成独具‘柴里特色’的协同管理模式。”副矿长吴鸿飞说。

该矿号召全矿各单位树立“一盘棋”理念，观大势、顾大局、算大账、谋长远，管理模式在探索使用中不断改进完善。在实施“六大协同”上，各层级跳出各层级“小圈子”，以大视野看发展，以大格局谋未来，坚持多层联动协同，打破相对封闭的“小循环”，建立互联互通的“大循环”，由分散作战到联合作战，实现集成效应。

规划发展科根据枣矿集团批复的专项资金计划，按照项目类别、施工时间节点、责任单位、可协同单位等梳理编制专项资金协同项目计划统计表……

基本建设办公室统计年度零星工程……

通防专业对2023年所需鉴定的仪器仪表进行详细排查，制作成配档表……

各科室、各专业之间深化“共协同”管理，他们把本年度协同事项上报协同管理办公室，统一编制成年度协同事项工作配档表。

协同管理办公室加强统筹协调，成立内部协同管理工作群，建立协同管理人员信息档案，每月适时举办内部协同管理提升培训，充分发挥协同管理效益和职能，提升各层级操作人员和管理人员的业务技能，不断提高协同管理质效。

“尤其是在矿井用电这个大协同管理上，我们加强电力交易协同用电分析，按照峰谷平分时段电价组织精益生产，合理调节生产与降本之间的关系，取得了较好的效果。”李守民说。

该矿强化成本过程管控，通过严控材料计划、严格审批把关、加强来料加工等措施，牢牢锁定“零星工程零外委”目标，按照“省下来就是赚来的”的市场化激励原则，秉承“能自营不外委、能自主不外协”理念，重点强化成本费用、修旧利废、节支降耗等方面的考核力度，推行共享用工承揽项目化、班组承包、岗位承责等多元化考核方式。

考核才能促进协同管理的耦合度。该矿加大考核力度，严把关、真碰硬、敢亮剑，每月开展系统专项检查督察，下发考核通报，严格按照协同考核标准及细则在绩效工资考核中兑现奖惩。

上半年，修复电缆15328米，复用旧皮带4800米，修复托辊4188件，降低了新材料的投入，共完成修旧利废1014.97万元。

“我们依托山东能源、集团公司两级协同信息平台，优先考虑山东能源内部协同，科学安排自有资金进行投入，做到资金计划‘事前、事中、事后’管控到位，加强内部管控、深挖内部资源、积极共享资源、降低运营成本、规避廉政风险，实现效益最大化，走出了一条协同引领高质量发展的康庄大道。”吴鸿飞说。（山东能源柴里煤矿）