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今年初，新冠肺炎疫情席卷全国，多领域遭受冲击，餐饮行业首当其冲。作为拥有100多家门店的餐饮头部品牌，眉州东坡处境极为艰难。
然而，就是在这样的困局下，眉州东坡研发出23个新产品，将眉州产品从饭店后厨延伸到全新领域，所属四川王家渡食品有限公司一季度销售收入同比增长15.2%、利润同比增长37.4%，电商板块更是增长638%。
赢得生机的同时，眉州东坡还收获了良好口碑。它是怎么做到的？
眉州东坡创始人、董事长 王刚
“一看到敌人来了就窝着，那怎么行？”
17年前，非典让眉州东坡7家店一夜之间没了生意。眉州东坡创始人、董事长王刚说：“很后怕，疫情再延长半个月，眉州东坡就破产了。”
17年后，新冠肺炎疫情形势更加严峻。“我感觉比非典严重十倍甚至百倍。”王刚说，春节期间，1万多桌订餐陆续退订，价值几千万元的备货眼看要打水漂，所有堂食收入几乎为零，每月还面临将近1亿元的成本支出。
不过，比起企业的盈亏和生死，更迫切需要解决的，是8000多名员工的安置问题。把店关了，让员工回家？把店关了，让员工原地不动？还是让店开着，使员工处于有序的状态？王刚陷入了沉思。
第一种方案对企业来说损失最小、风险最小，但是对社会危害最大。员工来自全国各地，在回家的路上会不会感染？回家后，吃住行怎么保障？没有工资了，他们的生活怎么保障？这一条被否了。
第二种方案也就是“画地为牢”，让员工原地不动，看似还不错。但考虑到员工大都是年轻人，对管理来说难度太大。如果把店关了，让员工待在宿舍，他们难免会想家，产生情绪，甚至抑郁。这条又被否了。
第三种方案相当于让员工正常上班，至于有没有客人那是另一个层面的问题。上班，就意味着员工的吃住行、防疫、生活保障、工资待遇等都有保障了。王刚觉得这条还不错。
1月20日，习近平总书记对新冠肺炎疫情作出重要指示，强调要把人民群众生命安全和身体健康放在第一位。当天，眉州东坡召开全国第一次区域总以上的会议。次日，眉州东坡启动防控疫情的“百日作战计划”。
“我们分四级。我代表总公司任组长，总裁梁棣和品控总监任副组长，我们为一级；各个职能部门为二级；各个区域或城市为三级；门店为四级。启动四级防护，每一级的第一负责人任组长。”王刚说。
与此同时，防疫物资的筹备也在有条不紊地进行着。1月24日即大年三十早上，20万只口罩运抵眉州东坡总部，消杀物资也全部到货。
之所以能从容应对，是因为眉州东坡有2003年应对非典的经验。“当时，王岐山市长给我们开会，要求‘画地为牢’，就地不能动。”王刚说，“学习非典时期的经验，我们提出‘划地为阵’，要求员工城市与城市之间不能动、门店与门店之间不能动。”
王刚将病毒比作敌人：“一看到敌人来了就窝着，那怎么行？我们必须昂起头、挺起胸，迎难而上！”
“战地食堂”“开张”，免费提供4万份食盒、60万份方便食品
当看到无数医务人员、解放军奋战在武汉抗疫一线，冒着生命危险去救治老百姓，作为餐饮人，王刚和他的团队觉得眉州东坡应该做点什么。
2008年汶川大地震，王刚亲自带队，去灾区给灾民起火煮饭；2014年雅安地震，眉州东坡厨师团队到达抗震前线，搭起帐篷为灾民做饭。这次，他们照样没有缺席。
“正好我在湖北有4家店，2家在武汉，2家在黄冈。我就号召员工，继续发扬眉州东坡‘战地食堂’的精神，为一线医务工作人员送去热汤热饭。”但是毕竟冒生命危险，王刚只能“号召”不能“命令”，他和湖北团队商量，让他们自己来作最终决定。
湖北团队不负众望，克服重重困难，扛起了“战地食堂”的大旗。没有防护服，他们把雨衣当防护服；有员工胆小不敢去医院送餐，管理团队就亲自上。
“和平年代，眉州东坡提供餐饮服务；非常时期，眉州东坡就是‘战地食堂’。”说到“战地食堂”四个字，王刚脸上写满了骄傲。
雅安地震后，眉州东坡厨师团队驰援抗震救灾一线，吃住都在一起。帐篷里，他们的被子叠得方方正正，跟军队里一样。眉山军分区司令员见状十分惊讶：“一看就是战士，哪里是厨师啊？你们就是‘战地食堂’！”
从此，“战地食堂”四个字深深刻进王刚的脑海。
此次疫情期间，王刚不仅号召湖北团队做好“战地食堂”，还号召全国各地的门店加入“战地食堂”的队伍。
疫情最严重的时候，全国所有省份都启动了一级响应。“一级响应什么意思？就是战争状态。”王刚说，战争状态下，全民皆兵，“我们平时是民，非常时期就是兵；平时是服务员，非常时期就是战士！”
王刚认为，一级响应状态下，非重灾区同样是一线，同样需要“战地食堂”。他号召全国眉州东坡所在的城市，以门店为单位，主动为周边医院和抗疫组织提供“战地食堂”服务。
疫情期间，眉州东坡累计免费为26家医院、94个抗疫组织送去接近4万份东坡食盒，为医务人员提供60万份方便食品。
“要把企业财产和我个人财产都拿出来保障员工，不计代价”
非典来了，王刚提出，“就算卖裤子，我也要保障员工的一切生活所需”；新冠肺炎疫情来了，王刚说，“要把企业财产和我个人财产都拿出来保障员工，不计代价”。
“我虽水深火热，但必奋不顾身。”尽管眉州东坡自身也在遭受危机，但王刚总是毅然决然把员工利益放在第一位，把社会责任主动扛在肩上。
习惯以“厨师”自居的王刚，何以一次次作出惊人之举？
这，还得从他特殊的人生经历说起。
王刚的父亲曾参加过抗美援朝，是一名残疾军人。
1984年，父亲的战友从北京到王刚的老家四川眉山，为他父亲发放抚恤金。当时，王刚家一贫如洗，而抚恤金又十分有限。父亲的战友不忍心，希望能额外帮到他们。
在三苏祠吃饭，父亲的战友尝到了美味的东坡肘子、鱼香肉丝、麻婆豆腐等，顿时茅塞顿开。回到北京，他们组织战友凑钱开了家饭店。
“当时，我正好初中毕业，父亲来不了，那个指标就给了我。”16岁的王刚有4个姐姐，他是家里唯一的男孩子。
“刚子！虽然你一个人到北京去，你心中要有雄兵百万！你不要怕！”时隔多年，每当想起父亲送自己出门时所说的话，王刚都感慨万千。
王刚4月20日到北京，父亲6月1日就病逝了，不到两个月。
病床上，父亲口述了一封信留给远方的儿子。“这其实就是父亲的遗嘱，这是他对我的嘱托，他希望我在北京立足，撑起家庭的大梁。”几个月后，王刚终于收到这封饱含深情的“迟到”的信。
“父亲病重，知道自己要走了，但他不让我知道，不让我回。他希望我在北京好好工作，好好学手艺。”父亲的嘱托，王刚牢记于心。
在北京，王刚从洗碗、择菜做起，一直做到厨师、厨师长、店长。
父亲战友的无私之心连同父亲的嘱托，化作爱心的种子，埋藏在王刚心间。他暗下决心：“等我有能力的时候，也一定要帮助别人，把这种爱传递出去。”
多年后，他达成所愿。
“企业里，我就是家长，我能给员工生活保障，让他们有所成就。”王刚将8000多名员工视为家人，即便在最困难的疫情之下，他仍提出，决不把一个员工推向社会。
在王刚朴素的认知里，国家是由无数家庭和企业组成的，一个家庭、一个企业就是最小的国家。把家庭维系好，把企业管理好，就是为国家作贡献。
迎难而上，营收创近10年来最高纪录
疫情期间，绝大多数餐饮门店都选择了关门谢客。在此背景下，“宁愿战死商场，也不坐等结果”的眉州东坡无异于一个“异类”。
疫情最严重的阶段，王刚和他的团队，从上到下，严格执行“百日作战计划”。
“让他们拍照片过来。平时他们做得还不够好，这回正好，要像军人一样。”防护、消杀、搞培训、打扫卫生，员工每天的生活被安排得满满当当，王刚称之为练兵。
“危机是对我们最好的锻炼，也是最好的团建。一起吃过香，一起啃过糠，一起扛过枪，一起打胜仗，才是真正的命运共同体。军心在，精神在，队伍在！”眉州东坡防控小组提出的战疫口号鼓舞人心。
1月26日大年初二，王刚转到亦庄店，发现店长把食材摆出去像菜站一样卖，效果还不错。囤积的新鲜食材被以平价形式卖出去，一来满足了消费者需求，二来避免了食材腐烂浪费。当时，每个店基本都有一两百万元的存货囤着，王刚正犯愁几千万元存货该怎么办。
每天晚上八九点，眉州东坡开全国视频会，亦庄店的做法在视频会上做了推广。那段时间，超市偶尔断货，眉州东坡正好填补了这个空白，解决自身困难的同时，还收获了消费者好评。
把食材卖完了怎么办？当时，很多消费者提出，小区封闭了，出不来。以前是人找店，疫情来了，得变成店找人。眉州东坡快马加鞭，仅用一天就上线菜篮子小程序，为消费者送菜到家。
堂食业务不景气，眉州东坡又打起了即食小吃、半成品和其他食材的主意。疫情期间，眉州东坡陆续开出多家商超“迷你店”。这里既有包子、甜烧白等“马上吃”的即食小吃，也有“回家吃”的半成品和“囤着吃”的食材。
同时，眉州东坡还为物美、每日优先等提供来料加工服务，在这个过程中，眉州东坡利用中央厨房和物流配送，打通了自身的供应链和产业链。
通过做公益，许多抗疫组织得知眉州东坡处于开业状态，虽然不能堂食，但支持送餐。于是，转化了很多客户。“我们送出爱的同时也收获了订单，收获了爱。”王刚说。
眉州东坡还提出创六星超体验。“非常时期，消费者能选择眉州东坡的，不管线上线下，都是铁杆粉丝和真爱。”王刚说，“针对差评客户，亡羊补牢也要去感动他们。”通过一系列暖心之举，眉州东坡差评率很快下降了一半左右。
疫情期间，采取逆向思维的眉州东坡收获颇丰。二三月份，在一级响应的情况下，眉州东坡餐饮板块创造了8000多万元营收；食品供应链板块，一季度营收超过1亿元；而疫情最严重的3月，营收创造了近10年来的最高纪录。
“危机是契机，也是商机。”王刚说，“疫情以来，尽管劳动强度比以前起码高出3—5倍，但团队天天都处在兴奋和激动当中，很开心！”
“眉州东坡创始人和管理团队天生就具有强大的基因，适应市场活下去的基因，他们具有很强的适应能力。”刚写完《眉州东坡“战疫”的基因解码》管理案例的中国社科院大学（研究生院）工商学院特聘导师、北京川商学院院长尹朝安博士认为，也许眉州东坡不是最强大的，但是它迅速适应了，它会变得越来越强大。
（《人民周刊》2020年第10期）
