3至5年内过半奥特莱斯将面临困境

北京温莎智业国际商业管理有限公司创始人赵志远是商业战线上的老兵，也被称为“中国奥特莱斯第一人”。赵志远从事商业管理工作40年,并在北京大型商业集团从事高级管理职务26年,先后担任东安市场、东安集团、燕莎友谊商城、燕莎奥特莱斯等国内知名商业企业的掌门人，具有丰富的管理经验，是改革开放以来中国商业发展的见证者和开拓者。2002年，赵志远在掌舵燕莎友谊商城期间，率先把奥特莱斯业态引入中国，创建了中国首家奥特莱斯——北京燕莎奥特莱斯，为行业树立了标杆。开业十多年来，北京燕莎奥特莱斯持续火爆，单店销售年收入最高时曾超过40亿元，遥遥领先于同行。对于奥特莱斯的经营和管理，赵志远有着丰富的经验和深入的洞见，至今，他依然活跃在这个领域，并在第一线亲自操盘，对行业的发展和走向有着独特的见解。日前，中国商报记者对赵志远进行了专访。

在中国不能做中低端奥特莱斯

中国商报：你是第一个把奥特莱斯引入中国的人，当时是基于什么样的考虑引进这个业态的？

赵志远：引进奥特莱斯缘于一次偶然的机会，但从中国商业的发展及市场需求的角度来说，时机已经基本成熟了。

2002年我去美国考察，就认为产生于美国的奥特莱斯这种商业模式还是很适合中国市场的。因为尽管中国自改革开放以后，从计划经济发展到市场经济的时间比较短，但是发展速度非常快，这是一个基础。与此同时，消费结构逐渐呈现出多样化的趋势，消费者的需求不仅迅速增长，而且他们还有强烈追求名牌的欲望，此外，目前的名牌产品的消费已经形成了一定规模。当时全国的消费者对燕莎都很迷信，这实质上体现了对中高端的消费和奢华消费的强烈欲望，也给燕莎提供了引进奥特莱斯、打造奥特莱斯的可能性。

中国商报：巧合的是，燕莎奥特莱斯与美国奥特莱斯的起源差不多，燕莎奥特莱斯也是从一家旧工厂改造而成的吗？

赵志远：那里原来是北京市朝阳区生产汽车配件的车间，后来被改造成为家居广场，他们找到我们提出合作，在这样一个契机后我们就决定引进燕莎奥特莱斯。这个建筑的总面积接近10万平方米，现在共有三座，分为A、B、C三座，延续了美国奥特莱斯比较典型的大盒子建筑模式。

燕莎奥莱开业以后也迎来了中国奥特莱斯高速发展的第一阶段，销售额以每年几亿元的幅度高速增长，到了十几亿元时就已经令全国震惊了，那时候全国的大型商业能够突破十亿元的不多。当时燕莎奥特莱斯的最高销售额可达40亿元。

早期的燕莎奥特莱斯主要以商品销售为主，中国奥特莱斯发展的第一个阶段主要也是这个特点，以商品零售为主。

中国商报：标准化的奥特莱斯应该有一定的条件吧？

赵志远：我觉得从商业模式到符合商业市场的需求，还是要从客观的角度出发。

第一，奥特莱斯的首要标准必须是经营折扣商品，在商品销售份额中的占比最少要达到90%左右。面对中国市场的需求特点，还应该增加餐饮、儿童娱乐等服务项目，这是一个基本的标准。

第二个标准我觉得还是要有一定比例的国际或国内的名品。在美国的奥特莱斯大体分三个档次，第一个档次就是“精品奥特莱斯”，以一线品牌为主的奥特莱斯；第二个档次是以欧美的一线品牌作为宣传主力，但以其他中档品牌为销售主力，我称之为“美国的中档奥特莱斯”；美国还有一些中低档的奥特莱斯，比如，在洛杉矶去拉斯维加斯的路上就有一个专门面向第三世界游客的奥特莱斯，该店是以少量美国著名品牌作为定位、招牌或者形象，售卖大量低价位商品，其中绝大多数的商品来源是第三世界。

但我认为，在中国不能做中低端的奥特莱斯。因为中国还存在批发市场，而且线上也在经营很多低端商品，同时，很多中国的中低端商品的质量难以保证。因此，如果在中国再搞中低端的奥特莱斯，人家就会认为你就是卖“假冒伪劣”商品的市场。我觉得起码在中国开奥特莱斯要在中档以上，也就是要集中国际品牌和部分的国内品牌，以国际、国内的名品作为主流，占比至少要超过60%至70%。

中国商报：你觉得目前中国奥特莱斯的发展处于哪个阶段？出现了哪些新变化？

赵志远：在经历了7至8年的高速发展后，现在中国奥特莱斯已经进入了第二个发展阶段。随着市场消费需求的变化，中国奥特莱斯除了基本的标准之外，还增加了很多非标准化的附加功能，如餐饮、娱乐、旅游休闲等。在美国，购物就是购物，旅游休闲就是旅游休闲，但中国人把二者结合在一起，希望全家人出去一趟就把包括娱乐和旅游在内的一切消费都解决了。因此，在中国就要求奥特莱斯增加功能，以此增强项目的生命力。目前，在中国最有生命力的奥特莱斯，一种是国际品牌云集的中高端名品奥特莱斯，类似于佛罗伦萨这样的；另一种就是与生活、旅游相结合，体验性极强的大型综合体。

避免盲目发展带来风险

中国商报：近年来，我们看到在零售各业态中，奥特莱斯一枝独秀，表现出了较高的增长幅度，景气指数也很高。据你观察，为什么奥特莱斯近年来表现得如此抢眼？

赵志远：这是中国经济发展到一定水平的体现。随着经济的发展，消费者对品牌消费的需求越来越多，而传统的商业模式体验性比较差。奥特莱斯首先体验性强；其次，奥特莱斯的核心竞争力就是名品加低价，既能满足人们追求品牌的欲望，又能让消费者享受到优惠的价格，性价比高，这个还是很有吸引力的。尤其是在电商的冲击下，价格高、体验差的传统的百货店和购物中心很难有竞争力。

不过，奥特莱斯进入了新一轮的高速发展阶段后，火热之中也存在明显的盲目发展势头。

中国商报：盲目发展表现在哪些方面？

赵志远：奥特莱斯的良好市场表现使之成为商业扩张的热点项目。首先，从商业网点规划的角度来看，奥特莱斯的有些规划很不合理。例如在上海青浦奥特莱斯对面又开了一个奥特莱斯，这就是规划不合理。另外，由于受到利益驱使，很多开发商拿奥特莱斯作为向政府要地的噱头和借口，本身没有商业规划，更没有运营管理大型商业项目的能力，仅是为了拿地，盖完了再说，所以现在全国有很多项目搁置在那里，没有办法运营，或经营不下去了。与此同时，一些商业集团在传统业态受到电商和其他市场因素冲击后，选择的出路就是把奥特莱斯作为企业发展的新亮点，纷纷投身到奥特莱斯建设热潮中，进一步加剧了盲目发展的势头，造成了社会资源的极大浪费。

未来，一定数量的中国奥特莱斯将面临被淘汰的风险，可能会在3至5年内发生，我估计将来的结果是死掉的多过活下来的。

中国商报：如何才能防范这种盲目发展带来的风险？

赵志远：第一个对策就是前面两个标准要坚持，第二个是中国在配套结构方面，包括在吃、喝、玩、乐这些旅游性质的特色上我觉得还需要做足。

第三个对策，在选址方面，首先，所选的位置绝对不能是会形成恶性竞争的地理位置；其次，项目外围交通条件一定要四通八达。如果一般性的百货商店现在辐射的区域范围是三公里到五公里的话，那购物中心的辐射范围可能会是五到十公里，而作为一个大型的综合性的奥特莱斯，仅仅辐射十公里还远远不够，怎么也得二三十公里以上。当然，根据不同规模的城市，辐射范围是不一样的。项目内部的交通条件既包括停车位、交通疏导，也包括项目内部的动线规划和设计。这些是从大交通、中交通、小交通三个层面考虑的。

再一个是当地市场的条件，当地一定要有品牌的进入度和消费者的品牌意识。从供应方来看，就是当地市场有一些品牌已经进入，这样才有可能形成库存，这些品牌会互相影响。特别是著名品牌和知名品牌在当地市场如果有开店，就说明他们对当地市场是认可的。从需求方来看，当地要有对知名品牌的消费需求，有购买品牌的欲望。另外，我觉得当地商业的发展水平也很重要。商业基础也决定着从当地是否能招聘到合适的商业骨干人才，因为奥特莱斯必须低成本运营管理，商业运营管理人才不可能全部都外派，这样成本太高了，经营不起。

中国商报：在上述经营条件里，最重要的是什么？是品牌资源吗？

赵志远：品牌资源是一个难关，但首先是运营管理体制是不是真正标准化、规范化，这样才能维持长远的规范运营。与此同时，人才团队是否足够强。运营管理团队加上运营管理的机制，这两个因素同等重要，缺一不可，并列第一位。当然，品牌资源是一个一票否决的条件，在前面两条都具备的情况下，必须具备品牌的招商能力和组织能力。一般来说，人才团队强，相对招商能力就强。